51cg5.朝阳群众：游戏行业问题的深度分析及爆款游戏解法

一、市场机会与人才的关系

1、灵感来源以及人才的核心能力

对市场机遇的发现，往往来源于灵感，而灵感往往来自于人才与市场&用户的密集触点。

这里有个问题，人才的核心能力是什么?

观察力/理解力/想象力：观察力、理解力和想象力是人才的核心能力，决定了他们对信息的感知和解读。面对相同的信息源，不同层次的人才，其洞察和提取到的信息截然不同。

调研&用研能力/市场&用户的接触程度：高层管理者虽然拥有广泛的管理能力，但由于远离实际业务，接触市场的机会很少，难以获得灵感。而业务的一线人员，更容易识别市场信号，发现潜在机遇。

2、成功者的困境和招聘人才的挑战

• 成功后的角色转变及其影响

早期很多成功的创业者和行业大佬，在那个时候，他们还没有沉浸在管理、汇报中，他们的工作、生活与市场和用户存在大量的触点，甚至还在论坛BBS回复用户，在游戏内的工会做领袖KOL，与用户打成一片。

而一旦市场进入了高速增长轨道，团队开始扩张，自然而然的，创业者/管理者的重心就会放在了管理上，逐步与市场用户隔离开，同时开始招聘人才和管理者。

他们与用户的直接互动愈发减少，而与团队的汇报沟通、资本市场的对接等事务占据了他们大部分的时间和精力。

大多数创业者都难逃这个命运，早期多有神来之笔，中后期则往往平庸，随着时间的推移、产品的泛化、用户的变迁，他们对市场的敏感性以及用户需求的理解逐渐减弱，变得迟钝，难以产生同理心。

这里存在一个悖论：在功成名就、管理任务繁重后，什么样的人能够依然作为一个典型用户，保持与市场的密集触点?即便是深度用户，随着用户群体的泛化、变迁，他们所认为的用户群体是否还具有代表性和典型性?

随着个人角色的变化，他们与市场的直接联系可能会减少，从而影响对市场动态的敏感性和对用户需求的理解。

而与市场的触点越密集，开启隐性机遇的概率越大。

只有保持与市场的密切接触，才能增加识别隐性的机会可能性，产生灵感。

而这种灵感往往来自于直觉/感性，直觉/感性往往比逻辑更重要，直觉能帮助你抓住最本质的机会。

• 空降人才的挑战

而对于后期加入的高级人才或管理者来说，尽管他们可能具备强大的专业能力和对用户研究的能力，但与市场和用户的深入共情，仍然需要大量时间的积累。

在初期，他们往往着眼于解决重大问题和需求、数据清理与挖掘等工作，这使得他们常常感到筋疲力尽，缺乏创新的灵感。

由于这些人才并非从创始团队起步，他们与产品之间的契合度通常较低，对产品用户群体的了解也不够深入。

同时，人才的加入，往往并非是因为热爱而加入的，而是高薪和高职位的吸引。

随之而来的问题是，许多空降的高级人才在加入公司后，往往难以在短时间内实现显著的业绩增长，因而面临被替换的风险。可能刚刚积累点经验，就被裁了。

面对困境时，创始团队的一线成员去寻找破局机遇往往更为可靠，因为他们与产品和市场用户的契合度更高，能够更自然地产生灵感并进行创新。

二、术业有专攻

1、游戏制作人的挑战

行业里有一句笑话：“制作人”水货最多，巧的是，这句话还常常能引起共鸣，而之所以引起共鸣，其核心本质是：大部分制作人，并不是市场与用户触点最多的人，以及制作人往往并不具备做选择的能力。

而大多数制作人或者是老板，是决定那个项目方向的人。大事往往坏在了没有眼光的决策者，而非执行者。

从谁资源投入大，谁承担风险、谁兜底这个角度来看，这是对的。

但若是从项目的成功率这个角度来看，这就多少有点荒谬了。

一个现实问题：许多制作人并非真正理解市场和用户需求的人。大多数“公司”里，能够被提拔成制作人，成为管理层，往往不是因为他选择的能力优秀，而是因为他在执行、汇报、项目管理、专项领域、团队管理等相关工作能力较为出色。

然而，当他作为管理层去拍板项目方向的时候，由于他并不具备选择方向的能力，最终导致项目方向偏离。

制作人的角色往往由不同专业背景的人担任，包括美术、技术、数值策划、项目管理、系统策划等，这些专家在自己的领域内可能是顶尖的，但一旦涉及到项目的整体方向和市场判断，他们可能并不具备足够的能力和经验，而这无异于让辅助的”瑶“，去承担C位刺客的作用。

制作人，需要有对整个项目的大局观、管理团队的能力、把握系统之间的耦合能力，然而最重要的是，需要具备用研能力、市场判断力以及游戏的“价值观”。

制作人的角色要求其具备综合能力，不仅要有专业深度，还要有广度，甚至还能协调多个专业领域的工作。

正因如此，有些项目配备了多位制作人，或设立“发行制作人”等职位。

提高制作人的市场判断力，关键在于积累丰富的实际一线经验，频繁地与用户和市场产生触点，以保持敏锐的洞察力，确保他们能够综合考虑技术、市场和用户体验，持续地聚类经验学习，通过贝叶斯等科学方法，提高自己的认知和决策能力。

2、尊重意见、打破壁垒

实际上，并没有谁一定比谁聪明，尤其是大厂，每位员工都是各自领域的精英，往往由于信息壁垒，导致有非常多的信息差。

倘若能打破这些壁垒，同时鼓励员工敢于质疑公司的决策，领导的决策，并敢于提出反馈意见，公司才能真正地完善战略和决策。

若是一线员工看到的问题，已是管理层做过取舍后的决定，管理层也应当立刻反省，为何项目相关信息，没有与一线员工对齐信息，应思考如何改善同步。

同样重要的是，管理层在与团队分享时，应当侧重于提供信息而非单方面的意见和判断，毕竟管理层的认知不一定对。而信息的共享则能促进团队成员基于更全面的概念和事实做出有效判断。

三、成本管理与决策误区

1、沉没成本与机会成本

这两年，“大世界”成了香饽饽，不少团队跟风而上，但现实很骨感，不少团队在这条路上折戟沉沙。按理说，失败了应该吸取教训，换个方向试试。而实际上，跟风做”大世界项目“但未成功的团队，下一款产品很可能仍会继续沿着“大世界”这条不归路走下去，这种决策往往是基于过去的技术积累，如优化、性能、包体管理、稳定性等都成了他们的“沉没成本”。

 基于沉没成本的决策逻辑可能会导致陷入更深的困境。当无法回收成本时，决策时应避免让沉没成本影响思维。 这就像是在赌场里，输了一笔钱，却还想着翻本。而理性的投资决策应基于未来的潜在回报，而非过去的投入。 尽管某些团队在大世界技术上取得了积累，但如果技术与游戏的核心玩法、核心体验不匹配，继续投资将带来更高的风险。

真正的成功依赖于对玩法的微创新/直播化，以及对用户潜在需求/喜好的深刻理解，而非仅仅依赖技术积累。

而对于大厂，决策背后往往有更为复杂的考量，包括对市场未来趋势的预测、对团队扩张的需求以及对时间与资源的权衡。尽管成功概率不高，可能仍会选择继续尝试，因为他们更看重机会成本。

而真正机会是什么？什么样的机会才是真正的机会呢？

如果大家都觉得开放世界是个机会，那么它很可能已经不是机会了，而是巨大风险和骗局，已经演变成竞争了。

机会来自于无争，风险来自于竞争，人弃我取，人取我予。

如果玩家的需求已经被某个高质量产品满足过了，那么下一款产品，就不应该copy，甚至是和它提供一样相同的体验，而应该提供更“好”的体验，并且高品质产品，会极大地拉高了用户对游戏的期待和阈值，这使得项目风险更高，成功率更低。

就像《魔兽世界》昔日的辉煌一般，暴雪自己也无法重现，米哈游同样也做不出第二款《原神》。

因为这类以内容为核心的创作产品，极大的依仗灵感，而创作者一旦成功，他们的角色便开始发生转变。在这种情况下，即便他们持续投入创作，又怎能保证有源源不断的灵感来支撑作品的质量和创意呢?

2、另一种贪腐

对于中层管理、基层干部来说，团队扩张往往意味着权力和地位的提升，这种诱惑可能导致在明知项目方向不可行的情况下，仍选择继续推进，甚至向高层描绘不切实际的蓝图。

明知不可为而为之，这才是最可怕的现象，为了保住工作，扩张团队，项目是否理想，则是次要，而项目不理想，则找借口进行无限延期，或者甩锅，这种行为甚至已成为一种常态。

大多数的报告往往由于“屁股”，而缺乏了原始本质和真实性。

报告的编写者可能会因为自己的职位和利益关系，而无法客观地反映问题和提出解决方案。

这种现象，何尝不是另一种变相的“贪腐“呢?

这甚至比贪污营销费用还要可怕。

一个是贪腐投放资金获利，一个是浪费资源间接获利，都是在侵占公司的财产，都是消耗公司的钱，有何善恶之分呢?

丁老板或许是幸运的。毕竟只有赚钱的项目才能有市场经费，从而滋生贪腐，然而，有些项目虽然未能盈利，却养活了一大批无所作为的员工多年，造成的资源浪费甚至有过之而无不及。

这种现象不仅导致了资源的浪费，也可能导致人才的流失，有能力的人才可能因为这种情况，最终选择离开。

3、大厂之"优势在我"

用某个常青健在的ip进行新项目的开发看似一本万利，实则可能是丢西瓜捡芝麻的行为，可能带来不小的风险。

首先我们应该认识到，任何IP新项目的推出都可能面临IP用户群体的重新分配，导致原有产品的用户流失。

而分流自家常青产品的用户，可能进而影响到常青产品的稳定性和持续发展，造成不可逆的伤害。

用户的钱包和精力始终是有限的，目标是应当确保新项目能够在不削弱现有成功产品的基础上，吸引并培养新的用户群体，争夺其他赛道用户，而不是从自家旗舰产品中分流用户。

此外，新作品与原有IP的风格、角色和世界观是否契合也是一个重要的考量因素。如果缺乏这种契合度，可能会对IP造成负面影响。

回顾过去，我们注意到，某国风卡牌产品尝试扩展原有IP，继而开发moba项目，由于缺乏相关技术和研发经验，也盲目的跟风，最终未能达到预期效果和品质，也就是执行不出来，这其实为我们提供了宝贵的教训。

在开发新项目时，立项应该充分考虑到产品与原有IP的契合度，避免盲目跟风或者过度追求短期利益，否则会给原有IP带来不可逆的伤害，开弓没有回头箭。

日本人对IP的审核、监修，可谓是到了变态的地步，为什么?因为惨痛的教训。此处不再展开。

而我们可以看到，一些项目确实就是这么干的，有些项目甚至明眼人都看得出，IP和新项目，完全不契合甚至是南辕北辙的，但项目仍然立项成功了。

这让我们不禁思索，负责人和老板到底是怎么想的?

是不是被蒙蔽了?被谁蒙蔽了?为什么一直没有人反对呢?

是老板太过于信任的缘故吗？

有些项目甚至都做了2年多，临快上线了，才决定砍掉?

那么，有没有机会建立一个“匿名”的项目建议投诉通道呢?

毕竟几乎不存在真正能够匿名，且发表真实意见的地方。

同时，大IP和大量的资源投入导致压力，而这会让项目组的决策更加趋于保守。

这种越是保守的策略，不仅可能限制IP的进一步发展，还可能对原有IP的价值造成负面影响。

对于持续常青的IP产品，如果要基于其IP开发新项目，理想的情况是确保新项目能够达到甚至超越原作的水平，或者至少应在原作表现出现明显下滑时，已经到了“不得不取”这个IP价值的时候才能进行尝试，否则，这种尝试很可能对IP造成不利影响，甚至损害原本常青产品的利益。

此外，对于那些受到高度关注的项目团队，制作人可能面临较大的话语权限制，同时需要应对来自高层的多方意见和压力，这可能导致项目团队操作变形，甚至是多次调整方向，容易引发内部团队的问题，如信心不足、内斗等。

此处不禁又是感叹，丁老板是幸运的。

那么，如何尽可能地规避这种潜在的不利决策呢?

提升决策质量需要依靠深入的市场和用户分析，避免因虚假信息或偏见做出错误决策。

首先，是领导力以及组织结构的优化，术业有专攻，让专业的人，做专业的事。

大多数高层一方面信任中层，一方面他们自己丧失了做选择的能力，把选择权交给中层，实际上中层管理，大多也和高层一样，也都大概率丧失了做选择的能力。

因为大厂都喜欢有丰富成功经历背书的人，来做中层管理和制作人，或是内部提拔专业领域内执行能力强且善于管理或汇报的人。

而执行能力强的人，做选择的能力，往往不一定强，甚至是弱。

擅长做选择的人才应当被赋予主导产品方向的责任，甚至担任制作人的角色，而不是仅仅由职位更高的人来做出决策。

如果Leader的能力适合做数值策划，则应下场亲自监督并指导数值体验的优化，而不是去拍板游戏方向或只进行团队管理。这样的分工能确保每个人都能在其擅长的领域发挥最大的作用。

管理者和专家们，也不应脱离市场、脱离用户，只顾着闭关修炼，发号施令，而需要带头冲锋。

试问，将军如果都不下场冲锋陷阵，小兵又如何会出力呢?

基层管理者和专家们若只是高高在上，发出命令或指导意见而不亲自下场承担责任，那么团队成员很可能会陷入按部就班、得过且过的状态，只求无过，不求有功。这样的氛围不仅抑制了团队的创新精神，也阻碍了个人能力的成长。

尤其是有些公司本身具备强大的流量，旱涝保收，即便不出力，也能取得不错的成绩，甚至是躺在“功劳簿”上。

这种“温水煮青蛙”的状态最终可能导致公司在激烈的市场竞争中失去竞争力。

当然，管理者若只是一昧地下场冲锋，反而一线成员会得不到锻炼和成长，管理者不仅要做好带头的工作，更重要的是如何激励员工，让团队团结，要了解每个人的不同情况，尽可能补齐团队人员的短板，让团队力往一处使，如此一来，才能够尽可能发挥出团队最大的战斗力。

四、领导力与组织结构的优化

1、高速时代的红利

在手游行业的高速发展时期，在那个时代，谁能够更快地将游戏做出来，谁就能够占领市场，执行力无疑是通往成功的金钥匙。

而大厂在赛道竞争中，巨大的流量/强大的技术/强大的执行效率，成为了弯道超车的工具。

大厂的专家，往往水平更高，效率更佳，速度更快，最终做出来的产品更优。

在当今的游戏产业中，大厂的管理层，很多都是曾经以卓越执行力著称的“高手”。他们的领导地位得益于那个时代对高效执行的需求。

而这样的能力，在高速发展时期，带来的优势是巨大的。他们甚至无需具备选择方向的能力，市场上出现了备受关注的玩法和产品，他们可以快速复制，并且优化别人的痛点，同时凭借领先的技术实力，轻松超越其他厂商。

这种优势在早期MOBA移动端游戏中体现得尤为明显，尽管有许多产品在某荣耀之前问世，但最终都未能成功。其核心原因，正是技术力的不足，这包括包体、优化、网络、图形技术等等。

在那个时代，大量的网游协议用的是Tcp，而在实时性对战，这种协议的抗性欠佳。

我在2016年，曾经负责过一款Moba产品，上线初期日活跃用户数(DAU)迅速接近百万，但最终由于网络协议等技术力的不足，用户慢慢流失。

直到现在我还清楚地记得，我们的游戏在wifi网络下，表现是良好的，但一旦使用4g网络打团战，或者到了网络不佳的地方，那简直就和幻灯片一样，那时候，公司高层都在展望5G网络的到来，然而，并没有等到那一天，项目就挂了。

2、组织结构的发展

随着高速时代的增长，组织结构逐渐变得复杂，管理层级增多，利益链条交织。这种由过往成功形成的路径依赖型组织架构，要求基层领导具备出色的汇报、沟通和传达能力，以确保高层管理者的指令得以准确执行。

然而，这种注重管理的体系可能导致团队执行力增强而创造力减弱。

基层员工可能习惯于自上而下的纪律，从而抑制了他们表达自我和创新的冲动。

中层管理可能也会因为繁重的管理任务而缺乏深入思考具体业务的精力。

高层管理层往往脱离了一线用户、团队和一线市场，导致他们失去了判断市场决策的能力。

高层管理往往并没有精力直接关注产品的细节，甚至还会被不靠谱的汇报和分析带偏，做出错误决策。

3、外行领导内行

为了弥补组织结构中潜在的脱节，许多公司建立研究部门、数据分析部门、商业分析部门和商业战略部门等专业团队，来辅助管理层做出更加精准的市场和产品方向决策。

而这些部门往往仅能提供信息支持，辅助中层和高层做决策，他们也不敢说哪个一定对，只能说车轱辘话，让老板做决定。更有甚者，试探揣摩老板的心思，按照老板的喜好做报告和分析和结论，以期获得赏识和重用。

这种趋势导致这些部门从分析部门逐渐转变为信息采集部门，甚至演变为迎合老板的“情绪部门”，这还是暂且不论信息采集的对错与否，倘若是错误的信息，那简直是有百害而无一利。

此外，大厂的商业分析人员往往缺乏对游戏品类、数据的基本认识，无法区分不同游戏的核心体验。他们往往缺乏策划经验、运营经验，甚至是玩家经验。过于注重于汇报和收集信息，甚至会被友商虚假的pr稿、外围收入预估报告给误导，缺乏预估产品收入的能力，盲目的从各大预估网站抓取数据，最终往往递交错误的汇报和分析。

大多数人甚至连“龙之谷”为什么不是mmorpg，“王者荣耀”是不是mmorpg，都说不清楚。若是有人不信，大可以试试。

通过简单打标签的这种行为来区分游戏的类型、赛道、竞品。而打标签，则是外行最容易快速理解行业的手段，最终导致外行领导内行的局面。

刀塔自走棋火了之后，王者荣耀也尝试了这一玩法，但并未成功。

许多分析人员因此认为自走棋玩法不可行，然而金铲铲却取得了巨大成功。

这些分析似乎只是在寻找一个合理的解释，掩盖自己判断力的不足罢了，找一个理由证伪才是目的。

因为LOL的IP牛逼，所以金铲铲火了，那么，王者的IP比LOL真的差吗?差在哪?

慎用纸上谈兵的“商业分析”，商业分析至少应该是轮岗过研发、运营，负责过多款项目并且有深刻的游戏理解、用户研究，才能进行有效分析。

当数据分析落入外行手中时，由于对游戏理解能力不够，很容易出现“倒果为因”的错误。数据本身存在统计陷阱，同一组数据，不同的人甚至可能做出相反的解读。

“挥泪斩马谡”便是一个典型的例子，提醒我们在分析和决策时用人务必谨慎，避免纸上谈兵。

4、压力和贪婪

在大多数情况下，真正拍板做决策的人，依然是那个“和市场没有触点的人”。

这也是为什么，爆款往往都是老板们不怎么重视的项目，甚至是名不见经传的新人团队做出来的。

这样的项目由于不受到老板关注，团队压力较小，对绩效和奖金顾虑较小，所以团队有更大的发挥空间，更加大胆地进行尝试和创新。

一旦管理甚至老板插手，那么这项目基本做不成，这里并非是玩笑话，而是赤裸裸的现实。

因为，“压力”会让人操作变形。以斯诺克大赛为例，往往这些高手在训练场轻轻松松打出147分满分杆，而比赛的时候，总是频频失误，这就是“压力”带来的，因为比赛的奖金“太多了”。

当老板插手项目时，往往总会有小人进谗，发生团队内斗，为抢占山头而表演，以便获取老板重视和信任，而并非真正做事。

例如，某人发现一个bug，故意不上报，等双休日乃至节假日，在一个有更高层领导的群里@对应的负责人，显得自己在双休日一直都在关注项目，向更高层展示自己的努力。

做项目是团队共同努力的结果，说白了，是打群架，就像拔河一样，如果大家不是力往一处使，怎么能做好呢?

A团队做玩法A，B团队做玩法B，大家都想把用户抢过去，从而告诉老板看，我们团队能力更优秀，这看上去似乎没问题，但如果A和B并不服务于同一个游戏体验，甚至是割裂的，那就非常危险。

大多数人都克制不住贪婪，职位、权力、金钱的诱惑，而这些，都会导致操作变形。

同时，他们的立场可能导致决策保守变形，甚至出现欺上瞒下的行为，制造信息壁垒。

最终，路径往往是：上层做决策，下面的人来执行，把东西做出来。至于怎么做“全听领导的”，反正不背锅。

5、管理反对意见/量化员工水平

让一线员工参与到新产品的预测和评估中来，通过定期的公开会议讨论，量化各成员的成绩与能力，看谁预测得更好，更准，成功率更高，并且分享预测模型和经验，从而更准确地识别出那些对市场动态有深刻理解、对游戏设计有独到见解的人才。

这些人才应当按照各自的能力在其擅长的领域发挥最大的作用。

应鼓励员工在特定情况下可以给老板发邮件，提出质疑和反馈，尤其是对立项、竞品、战略等方面的意见。

请注意鼓励这个词，倘若没有对应的机制，那么鼓励就可能就是空谈。

而有效的鼓励机制，会塑造更良性的员工成长和公司环境。

这种开放的沟通文化能够促进更多的创新和批判性思维，有助于公司做出更好的决策。

消除信息壁垒，尊重一线意见，基于对市场和用户需求的深入分析，做出明智的决策，一线员工往往最接近用户和市场，他们的意见和反馈对于产品的成功至关重要。

6、存量时代所需的能力

存量时代，选择正确的方向、对市场趋势的准确预判变得比以往更为重要。

对产品的定位、创新能力和对未来的预见性提出了更高的要求。

技术优势的时代已然落幕，至少在移动端，技术所能赋予的优势已不如手游高速发展期那般显著。

时代的红利没了，过往的成功经验，如今已无法再次复制。

必须意识到，真正的竞争力将来自于对用户需求的深刻理解、对内容的精心打磨以及对商业模式的创新探索。

而创新往往不是一蹴而就的，都有一个“前辈”借鉴，甚至来源于生活和现实以及电影，横空创新的产品几乎不存在。大家只是在“前辈”的基础上，优化和改进以及缝合。

因为喜欢往往=熟悉+意外。

全新的玩法往往会由于学习门槛过高，用户无法理解和接受。而熟悉的玩法，又有一点微创新，往往用户能接受。

想清楚用户的潜在需求，想清楚竞争对手的优缺点，想清楚自身的优势，采取合适的策略，方能立于不败之地。

在存量时代，我们需要有一个“正确的游戏价值观”，刻舟求剑不可取，路径依赖不可取。

五、爆款游戏是什么决定的

1、正确的游戏价值观

成功通常归结为两个主要因素：一是做出正确的选择(即做对的事情)，二是有能力执行(即把事情做好)。

换句话说，成功的项目不仅需要选对市场方向，还需要成功实现服务用户的产品。

那么，如果这个项目是爆款游戏，那么做出爆款游戏，本质上也是2件事。

落地-实现执行

选择-选择方向

那么，实现和执行这个事情，大厂的专家们，他们的“解答题”水平一流，让他们解决一些确定问题，他们水平更高，效率更佳，速度更快，结果更优。

他们解决已知的问题表现出色，然而，面对未知问题时，他们的表现往往不尽如人意。

每个领域都要求深入学习和大量精力投入，但人的精力毕竟有限。

专业技能，可以通过反复训练得以提升，而认知决策则需要深度思考、实践以及持续的反思迭代。

三省吾身是个人人都“懂”的道理，但是真正做到的人，并不多，甚至几乎没有。

• 专业技能与认知决策的差异

解答题高手通常在特定领域拥有专业的知识和技能，他们擅长解决具体和复杂的问题。

选择题高手则需要具备未来的想象和市场洞察力，这涉及到对市场趋势、用户需求和竞争环境的理解和预判。

• 风险规避/激励机制

实际上，激励机制往往直接与项目收入挂钩，而非创新能力，那么即使是解答题高手也可能缺乏成为选择题高手的动力。有多少人愿意放弃稳定的高额奖金，而去负责一个风险更高的项目、失败可能会丧失高额奖金的事呢?

• 长期的路径依赖

长期的执行，导致了路径依赖，以偏概全，甚至逐渐丧失思考，更倾向于在已知框架内寻求解决方案。

而他们之中的大多数出去创业，并不见得能够成功，因为，他们选择去做的事儿常常并不是能够大获成功的事儿——也就是说，他们做选择的能力不够强。

而选择这东西，常常发生在行动之前，一旦选择错误，执行再强，效率再佳，只能死得更快。

因为创业和做项目，本质上是大家相互配合，打群架。

如果创业老板和员工都是解答高手(即擅长解决具体问题)，但他们都不是选择高手(即缺乏方向性决策能力)，那么他们的成功将高度依赖于市场机会或运气。

如果团队成员既是解答高手又是选择高手，成功的概率将显著提高，因为他们既能高效解决问题，又能做出明智的决策。

最差的组合是员工是选择题高手但不是解答题高手，而老板是解答题高手但不是选择题高手。这种组合容易导致内部矛盾和决策失误。

这里有个核心问题：解答题高手，往往为何做不对选择题?

解答题高手之所以在选择题上表现不佳，根本原因在于他们缺乏正确有效的“游戏价值观”。

游戏价值观是指对成功标准和项目方向的深刻理解，它决定了一个人或团队在面对选择时的判断依据。

与评判一个人的好坏通常依赖于三观相似，评价一款游戏的好坏同样有其内在标准。

大多数情况下，区分好人与坏人并非易事，我们可能会犯错，但通过不断的经验积累和聚类分析，我们的识别能力是可以不断提高的。

那么游戏呢，游戏也是如此，有潜力的demo和团队往往能迅速吸引厂商的关注并被抢先收购，而没潜力的产品，则容易被一眼识别。

在做一款产品的时候，负责人应具备强大的预见能力。能够在项目启动前清晰地想象出产品成功后的全貌，包括其商业化策略、玩法设计、内容故事、长线运营手段等各个方面。成功的开发团队在项目初期就已经确信产品的成功，并且详尽规划了实现的每个细节。

简单点说：我没做的时候就知道，如果做出来了，他一定能成功。在项目还未启动时就能预见到其成功的必然性。

最大的问题在于，许多人虽然拥有出色的想象力和决策能力，却缺乏将其付诸实践的执行力;反之，有些人虽然执行力出众，却缺乏必要的想象力和决策力。

如果把我们的大脑类比为操作系统，那么，这个操作系统里有两个东西，1是概念，2是价值观。

衡对于技术和美术领域的人才，评估其专业水平相对直观，技能水平可以通过具体的数据和成果来量化。

策划、运营和分析等非技术人才的认知水平应该如何衡量呢?其实，衡量这些人才的关键在于以下两个方面：

必要、正确且清晰的概念掌握程度：即什么是好的策划案，什么是好的游戏，用什么样的标准判断。

概念与价值观的关联性与逻辑性：考察各种概念和标准是否存在紧密且合理的联系，看他们是如何思考的。

实际上，一旦面临做项目方向的时候，之所以犹豫或者纠结，无非是因为你不确定哪个选项更好，哪个选项更糟。

若是知道哪个更好，直接选那个就是。

而一个正确的游戏价值观，本质上就是：知道什么好游戏，什么是更好的游戏，什么是最好的游戏。知道什么是好的，自然知道什么是差的。

因此选择并不难，甚至可能并不存在。所谓的选择，只是正确的“游戏”价值观确定之后的自然结果。

而建立研究部门、数据分析部门、商业分析部门和商业战略部门等专业团队，本质上对于判断项目方向，都是无效的。他们提供的，都只是信息而已。然而这些信息是否正确，还需要取决于团队本身的人才素养。

因此，实际上，往往是决策人的“游戏价值观”，决定了项目的命运。

2、避免以偏概全

当我们讨论“游戏能不能爆款，这个项目有没有机会”的时候，本质上我们研究的是，“如何甄别游戏的好坏优劣?”——说来奇怪，落实到这个层面之后，似乎变成了“解答题”?

为什么解答题高手到了这样的地方为什么就好像是突然完全失去了自己的解答能力呢?

答案很简单：以偏概全

绝大多数人被自己所局限，无法从“自己的世界”里跳出来，去观察整个世界。

策划往往是ego的，这像极了知识的诅咒。

策划人员由于对自己设计的游戏机制、故事情节或用户体验有深入了解，往往高估了玩家的理解能力和接受度。

人们常常把自己的感受当作全世界的感受，把自己的观察当作全世界的观察，把自己的看法当作全世界的看法。

看起来似乎没问题，但实际上，我有一个需求需要满足”和“整个市场都有这个强烈的需求”完全不一样。

很多爆款能成功都是运气好。也就是在找方向这件事，他们发现的需求正好恰恰匹配了市场用户的需求，而他们在做第二款的时候恰恰失败了，因为并不能持续找对方向，并没有建立好的“游戏价值观”，之前只是运气好。

另外，同样一件事，一组数据。不同的人，最终的解读可能是千差万别。

说来有趣，我在闲鱼上买了一个二手红米k80pro手机，因为这款手机刚上市，而他的价格非常的低，低于市场价的20%，以致于一开始我以为他有没有可能是来钓鱼的，但是我仔细一看描述，我发现了3个点，第一是他的买家卖家芝麻信用极好，交易了大量的电子数码产品，同时无差评;第二是他的描述，说是这台手机是别人送的，用不着，所以卖了;第三是这个人在上海，并且标签是电子数码爱好者/数码论坛坛友/A厂员工。

于是我就直接做了一个选择，我下单了，并且尝试着询问了一下对方是否可以线下交易，因为我的办公地点恰好在A厂不远，然而他直接发出了一个定位，说手机在家里，可以快递也可以明天面交。

此时，我更笃定了，他应该不是骗子和钓鱼的。于是，我让他看怎么方便怎么来，同时表达了我这边都行，接着他竟然通过闪送给我寄过来了。机器几乎完美，一点指纹印都没。

交易成功后，我就问他，我说市场上这种手机二手的一般都挂4700，为什么你直挂3999，然而他和我说，有好几个人也在闲鱼找他了，但基本都是骂他骗子或者钓鱼，要么就是直接拍了，但是一直反复盘问，生怕他是骗子，而像我这样爽快的人，他是第一次遇见。几乎没人相信他会以这么低的价格出售。

在交易之后，我们还加了微信，聊了聊各自经历的趣事，也讨论了一下为什么会出现这样的现象。

说给朋友听，朋友感叹道：这就是人性啊，你的运气真好，你这么爽快，万一被骗，你就倒霉了。 但实际上，我想了想，我真的爽快吗?似乎并不见得。

本质上，是我作为一个老闲鱼玩家，我更善于分析，总是被骗的我，现在已经积累了一定的识别经验，能够判断对方到底是不是“好”的卖家。我有标准和对应的“卖家价值观”，而大多数没有识别“好坏”经验的人，则觉得他多半是个骗子甚至是“钓鱼”的。

在Kenny Wang的公众号，他也分享了他曾经“以偏概全”的错误。

由此可见，选择决定项目命运，而决定选择的是游戏价值观;

于是，真正决定项目命运的是负责人的价值观。

而价值观养成过程中，应该小心回避的陷阱是：以偏概全。

而要养成好的游戏价值观，则是个长期反复、聚类认知的学习过程，持续输入，稳固模型。

某些厂商，想要copy爆款常青单局玩法、常青自由交易经济的产品，却不想想，它们是特定历史阶段的产物。

市场环境和用户需求是不断变化的，盲目复制过去成功的模式很可能无法适应当前的市场环境，反而可能导致项目的失败。

我们需要时刻保持敏锐的市场洞察力，根据实际情况灵活调整策略，而不是盲目跟风或复制他人的成功模式。

六、小结

高度集权、分工明确、控制严密的流水线工程，做出来的东西往往只能是毫无灵魂的复制品。这样的产品或许能在短期内带来一定的收益，但从长远来看，必然会被市场所淘汰。

唯有热爱和兴趣，与市场和用户紧密的接触，捕捉到需求的细微变化，才有可能找到真正的市场机会。

成功并非偶然，而是源于对成功的清晰认知、正确的游戏价值观以及团队的良好协作。

需要摒弃过时的观念和管理模式，给一线创作者提供自由表达的环境，让每一个想法都能得到充分的尊重。

再优秀的创作者，脱离了能自由表达的环境，也只能沦为平庸的工匠。

建立有效的沟通机制和协作氛围以及激励机制，提高团队的整体执行力和创新能力，从而增加项目的成功几率。

建立扁平化的管理结构，摒弃以学历、项目成绩、项目经历为唯一标准的人才筛选机制。

真正有才华、有激情的人才，不应被这些刻板的标准所限制。

最后，我在今天早上，看到了一个故事，我相信很多人也都看到了。

你若是个什么样的人，就会看到什么样的世界。

你若是个好的人，世界就可能会对你好一点。你若是个坏的人，那么世界就可能对你坏一点。

你若能治愈他人，他人也会治愈你。

只要你不知道自己【不可以】，那你就是【可以】。

——我们或许正身处一个充满挑战与困境的时代，但我相信，那些由热爱和兴趣驱动的理想主义者，那些像“小奈”这样的游戏人，最后一定能引领我们走出黑暗。